Warum ein neues Team nicht sofort funktionieren muss

Am Anfang läuft es oft erstaunlich gut. Alle sind motiviert, man geht freundlich miteinander um, Aufgaben werden pragmatisch verteilt und irgendwie scheinen alle einen Platz zu finden.

Und dann verändert sich etwas.

Plötzlich gibt es Diskussionen über Zuständigkeiten. Jemand fühlt sich nicht ausreichend eingebunden. Ein:e Mitarbeiter:in sagt: „Das haben wir früher aber anders gemacht.“ Ein:e andere:r fragt sich, warum bestimmte Aufgaben immer nur bei ihr/ihm landen. Und aus kleinen Unstimmigkeiten entstehen größere Spannungen.

Viele Führungskräfte und Praxisinhaber:innen fragen sich an diesem Punkt: „Was ist denn jetzt plötzlich mit meinem Team los?“

Die kurze Antwort: Vielleicht gar nichts. Denn ein Team muss sich erst entwickeln.

Vom Nebeneinander zum Miteinander

Nur weil Menschen gemeinsam arbeiten, sind sie noch lange kein eingespieltes Team.

In einer Praxis, wie in jeder anderen Organisation auch, kommen Menschen mit unterschiedlichen Werten, Erfahrungen, Erwartungen und Arbeitsweisen zusammen. Jede:r bringt seine eigene Vorstellung davon mit, wie Zusammenarbeit funktionieren sollte.

Am Anfang werden Unterschiede häufig noch nicht sichtbar.

Man tastet sich heran.

Wer übernimmt welche Aufgaben?

Wie werden Entscheidungen getroffen?

Wie direkt darf man miteinander sprechen?

Wer gibt den Ton an?

Was ist hier eigentlich wichtig?

In dieser ersten Zeit sind klare Strukturen und Orientierung besonders hilfreich. Die Menschen müssen zunächst verstehen, wie dieses Team funktioniert und welchen Platz sie darin haben.

Und dann beginnt es zu knirschen

Irgendwann werden die Unterschiede sichtbarer und Fragen wie: „Warum macht sie das so? Bei uns war das bisher anders.“ oder „Warum entscheidet er das einfach? Das ist doch eigentlich meine Aufgabe.“ kommen implizit oder explizit auf.

Das kann für das Team als Gruppe, die einzelnen Mitarbeitenden und insbesondere für die Führungskraft anstrengend sein auszuhalten. An dieser Stelle liegt aber sowohl Potenzial, das Team in seiner Reife zu entwickeln und voranzubringen. Als auch gleichzeitig eine große Fehlerquelle, aus Unbequemlichkeit oder Unwissen, Strukturen zu erschaffen, die dem Team mehr schaden als nützen und zu Frustration und Ineffizienz führen.

Oft werden Konflikte in dieser Phase als Zeichen dafür gesehen, dass das Team nicht funktioniert. Dabei können sie ein ganz normaler Entwicklungsschritt sein. Denn erst wenn Menschen anfangen, unterschiedliche Meinungen und Erwartungen offen zu zeigen, kann ein Team herausfinden, wie es wirklich zusammenarbeiten möchte.

Entscheidend ist deshalb nicht, ob es Reibung gibt, sondern wie mit dieser Reibung umgegangen wird. Werden Konflikte angesprochen oder unter den Teppich gekehrt?Werden Entscheidungen gemeinsam geklärt und beschlossen oder immer wieder neu diskutiert? Darf jemand sagen, dass etwas nicht funktioniert?

Ein Team, in dem nie widersprochen wird, ist nicht automatisch ein gutes Team, weil es keine Konflikte gibt.

Irgendwann entsteht etwas Gemeinsames

Wenn Führungskräfte diese Auseinandersetzungen und Reibungen gut begleiten, wird sich die Zusammenarbeit verändern und es entstehen gemeinsam getragene Regeln, die manchmal ausgesprochen, manchmal ganz selbstverständlich sind.

Dann weiß das Team zunehmend:

• Wer übernimmt was?

• Wie treffen wir Entscheidungen?

• Wie gehen wir miteinander um?

• Was tun wir, wenn etwas nicht funktioniert?

• Worauf können wir uns gegenseitig verlassen?

Aus einzelnen Personen wird langsam eine Gemeinschaft. Und genau das ist ein wichtiger Moment: Das Team muss nicht mehr ständig darüber sprechen, wie Zusammenarbeit funktionieren soll. Es beginnt, sie zu leben. Und dann wird Zusammenarbeit leicht. Die Mitarbeitenden wissen, was zu tun ist. Sie sprechen Dinge direkt an. Aufgaben werden verteilt, ohne dass jede Kleinigkeit abgestimmt werden muss. Probleme werden gemeinsam gelöst.

Die Praxis läuft nicht deshalb gut, weil alle gleich denken. Sie läuft gut, weil die Zusammenarbeit funktioniert, auch wenn Menschen unterschiedlich denken.

Die Führungskraft muss dann nicht mehr jede Situation steuern. Im Gegenteil: Gute Führung bedeutet jetzt zunehmend, Verantwortung abzugeben, Vertrauen zu ermöglichen und das Team weiterzuentwickeln.

Aber: Teams bleiben nicht für immer in diesem Zustand

Wichtig ist aber: Ein Team entwickelt sich nicht einmal und ist dann „fertig“, denn Strukturen im Team unterliegen immer auch dem Wandel: Die Praxis wächst, Zugänge und Abgänge lassen das Team schrumpfen oder wachsen, eine neue Führungskraft übernimmt Verantwortung und bringt eigene Vorstellungen mit, die Arbeitszeiten von Mitgliedern im Team verändern sich oder auch große Veränderungen, wie die Übergabe der Praxisinhaber:innen an die nächste Generation.

Und plötzlich beginnt ein Teil des Prozesses wieder von vorne. Was vorher selbstverständlich war, muss neu ausgehandelt werden. Das kann sich manchmal so anfühlen, als würde das Team einen Schritt zurückgehen, tatsächlich entwickelt es sich weiter.

Daher ist die entscheidende Frage: Was erlebt unser Team gerade und was braucht es jetzt? Mehr Orientierung und Klarheit? Raum, um unterschiedliche Erwartungen und Konflikte an- und auszusprechen? Gemeinsame Regeln und verbindliche Vereinbarungen? Oder ist das Team eigentlich schon sehr selbstständig und braucht vor allem Vertrauen und Freiraum?

Nicht jede Unruhe ist ein Problem und nicht jeder Konflikt ist ein Zeichen für schlechtes Teamwork. Nicht jede Phase, in der Zusammenarbeit schwierig wird, bedeutet, dass etwas grundsätzlich falsch läuft. Gute Teams entstehen nicht dadurch, dass alle von Anfang an gut miteinander funktionieren, sie entstehen dadurch, dass Menschen gemeinsam herausfinden, wie sie gut miteinander arbeiten können. Dieser Prozess braucht Zeit, Klarheit und manchmal auch ein bisschen Reibung.

Für Praxisinhaber:innen und Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: Nicht jede schwierige Phase muss sofort gelöst werden. Manchmal muss sie zunächst verstanden werden. Denn wer erkennt, wo sein Team gerade steht, kann viel gezielter und individueller führen und muss nicht versuchen, jedes Problem mit derselben Lösung zu beantworten.

Wenn der Blick von innen nicht mehr ausreicht, kann eine externe Perspektive helfen, Muster zu erkennen und neue Wege der Zusammenarbeit zu entwickeln. Dabei begleitet MME Praxen auf dem Weg zu zukunftsfähigen Strukturen.